Question de la semaine : La compétence la plus précieuse n’est-elle pas d’apprendre ?

La Presse — Pendant longtemps, la formation continue a été considérée comme un élément optionnel au sein des entreprises, au mieux comme une simple étape dans le parcours professionnel. Une fois l’intégration effectuée, les sessions de formation s’enchaînaient au fil de la carrière, sans attentes réelles de retombées, tant l’expérience était perçue comme le principal moteur de progression.

Dans le monde professionnel actuel, cette vision appartient désormais au passé. Les économies contemporaines se caractérisent par une accélération des innovations technologiques, une transformation des organisations et une évolution rapide des métiers. Dans ce cadre, le véritable capital d’une entreprise ne se limite plus à ses équipements, ses brevets ou ses ressources financières. Il repose de plus en plus sur sa capacité à apprendre plus rapidement que ses concurrents.

Cette nouvelle réalité modifie en profondeur la gestion des ressources humaines. Aujourd’hui, le développement des compétences n’est plus une simple composante de la politique RH ; il est devenu un levier stratégique essentiel pour la compétitivité. Les entreprises les plus performantes ne sont pas nécessairement celles qui multiplient les formations, mais celles qui instaurent un environnement où chacun apprend en permanence, en lien direct avec les réalités du terrain.

Cette évolution marque une rupture avec le modèle traditionnel de la formation professionnelle. Pendant longtemps, la formation continue se limitait à la transmission de connaissances ou de savoir-faire répondant à des besoins immédiats. L’entreprise identifiait les compétences requises, organisait des sessions de formation et le salarié était invité à assimiler les contenus proposés.

Cette approche conserve son utilité, mais elle montre aujourd’hui ses limites face à des métiers qui évoluent à un rythme sans précédent. C’est précisément pour cette raison que le développement des compétences s’inscrit dans une logique différente. Il ne s’agit plus seulement d’enseigner, mais de permettre aux collaborateurs de construire eux-mêmes leurs compétences à travers leurs expériences professionnelles.

Confier une nouvelle mission, encourager la participation à un projet transversal, favoriser la mobilité interne ou encore confronter un collaborateur à une situation complexe représentent autant d’opportunités d’apprentissage et de développement de nouvelles compétences. L’expérience ne résulte plus de la compétence ; elle en devient la principale source.

Cette conception redéfinit également le rôle du salarié. Celui-ci n’est plus un simple bénéficiaire d’un plan de formation élaboré par son entreprise ; il devient l’acteur principal de son propre développement. Il lui revient d’identifier les compétences qu’il souhaite acquérir, de saisir les opportunités offertes par son environnement professionnel et de construire progressivement son parcours.

Cette responsabilisation répond aux attentes des nouvelles générations, qui aspirent à plus d’autonomie et souhaitent être pleinement actrices de leur évolution professionnelle. Pour les entreprises, cette transformation nécessite une révision profonde des politiques de gestion des talents. La mobilité interne, les changements de fonction, la participation à de nouveaux projets ou la prise de nouvelles responsabilités ne sont plus seulement des outils de gestion des ressources humaines : elles deviennent de véritables investissements dans le capital humain de l’entreprise.

Les partisans de cette approche soulignent un double avantage. D’une part, elle permet aux collaborateurs d’élargir leurs compétences, de renforcer leur confiance en eux et d’améliorer leur employabilité. D’autre part, elle confère aux entreprises une plus grande capacité d’adaptation dans un environnement économique marqué par l’incertitude.

Les organisations capables de développer rapidement de nouvelles compétences en interne réduisent leur dépendance au recrutement externe, souvent plus coûteux et complexe dans un contexte de pénurie de talents. C’est dans cette optique que l’expression « apprendre à apprendre » pourrait devenir le principal facteur de différenciation entre les entreprises de demain.

À une époque où l’intelligence artificielle automatise un nombre croissant de tâches, la véritable valeur ajoutée des collaborateurs réside de moins en moins dans ce qu’ils savent déjà et de plus en plus dans leur capacité à acquérir de nouvelles compétences et à s’adapter en permanence. Avec cette nouvelle approche, la formation ne disparaît pas ; elle change de nature.

Elle cesse d’être un événement ponctuel pour devenir un processus continu, intégré au quotidien de l’entreprise. Le développement des compétences ne relève plus uniquement de la direction des ressources humaines : il mobilise les managers, l’organisation du travail et la culture de l’entreprise dans son ensemble.

La question n’est donc plus de savoir si les entreprises doivent investir dans les compétences. La véritable interrogation est désormais de déterminer si elles sont capables de construire une organisation où apprendre fait partie intégrante du travail lui-même.