Question de la semaine : Les entreprises familiales peuvent-elles survivre à la transmission ?

L’entreprise familiale représente près de 70 % du PIB mondial et contribue à la création jusqu’à 80 % des emplois. Selon les chiffres, seules 30 % des entreprises familiales survivent à la deuxième génération, 12 % atteignent la troisième et à peine 3 % franchissent le cap de la quatrième.

La Presse— L’entreprise familiale, bien que souvent discrète, joue un rôle crucial dans l’économie mondiale en représentant près de 70 % du PIB mondial et en participant à la création d’environ 80 % des emplois. Ce poids économique repose sur des fondations solides telles qu’une vision à long terme, une prise de décision stable et une culture d’entreprise centrée sur des valeurs d’engagement, de loyauté et de transmission.

Ce modèle, perçu comme un garant de performance durable, tire sa force de son ancrage patrimonial. Contrairement à d’autres structures, l’entreprise familiale se développe dans un cadre de continuité, ce qui constitue un avantage concurrentiel, surtout dans des contextes économiques instables.

Cependant, cette apparente robustesse dissimule une réalité plus nuancée. La première génération réussit généralement à initier la croissance et à organiser l’activité, mais la phase de transmission se révèle souvent être un moment charnière. Lorsque l’entreprise passe aux mains des héritiers, l’équilibre initial peut se détériorer, entraînant des tensions sous-jacentes.

Les statistiques sont révélatrices : seulement 30 % des entreprises familiales survivent à la deuxième génération, 12 % atteignent la troisième et moins de 3 % franchissent le cap de la quatrième. Ce constat met en avant la complexité du passage de témoin. L’introduction de nouveaux actionnaires de la même famille engendre une variété de profils, d’attentes et de visions stratégiques.

Cette diversité peut conduire rapidement à des intérêts divergents, voire à des conflits. Certains se concentrent sur une valorisation rapide du capital, préférant la cession, tandis que d’autres militent pour une vision à long terme, misant sur la croissance ou une introduction en Bourse.

Ces décisions, essentielles pour l’avenir de l’entreprise, peuvent devenir des freins. La gouvernance prend alors une importance capitale. Lorsque les désaccords familiaux s’invitent dans le conseil d’administration, il existe un risque que les décisions stratégiques soient biaisées, négligeant l’intérêt social de l’entreprise.

Pour éviter ces dérives, il est essentiel d’instaurer une séparation claire des espaces de décision. Dans son livre «La gouvernance de l’entreprise familiale», Pascal Viénot, expert en la matière, soutient que la transmission doit être un processus organisé plutôt qu’un simple passage informel.

Il considère la succession comme un moment critique nécessitant anticipation et organisation pour prévenir ruptures et conflits. Il met l’accent sur l’importance de définir clairement les rôles entre membres de la famille, actionnaires et dirigeants, car la confusion entre ces rôles est souvent source de tensions durant la transmission.

Pour sécuriser cette transition, il recommande de formaliser les règles à l’aide d’outils tels que des chartes familiales et des critères objectifs d’accès aux postes de direction, afin que la légitimité repose sur la compétence plutôt que sur la filiation. Il envisage également la possibilité d’intégrer des dirigeants externes si les héritiers ne disposent pas des compétences nécessaires, tout en conservant la stratégie sous contrôle familial.

De plus, il souligne l’importance d’une gouvernance solide, avec un conseil d’administration actif comptant des administrateurs indépendants capables d’apporter une perspective objective et de trancher sur les décisions. En somme, la transmission doit non seulement préserver la cohésion familiale, mais également permettre à la nouvelle génération d’adapter l’entreprise aux évolutions de son environnement, garantissant ainsi la continuité des valeurs et la pérennité économique de celle-ci.